Эффективное принятие управленческих решений — революция в управлении

Эффективное принятие решений является основополагающей задачей и, собственно, смыслом менеджмента.

«Руководители, как правило, занимаются многим, помимо того, что они принимают все основные решения. Но стоит помнить, что только руководители принимают все главные решения в бизнесе. Поэтому первичным умением руководителя служит способность принимать правильные эффективные решения», — заявлял Питер Друкер, автор многочисленных трудов по менеджменту. Считается отцом современной науки менеджмента.

В действительности эффективное принятие управленческих решений выступает первоочередной функцией и, соответственно, смыслом и целью менеджмента. И так было всегда. Правда, то, как привыкли понимать эту функцию, в последнее время значительно трансформировалось.

Традиционное видение менеджмента, например взгляд Питера Друкера, заключается в том, что «только руководители принимают основные решения». Но все больше и больше компаний сейчас понимают, что, предоставляя право принятия решений лишь нескольким главным работникам организации, они ограничивают свою эффективность и способность реагировать на новые возможности и угрозы для компании. Такое понимание является стержнем революционных изменений во всех управленческих практиках примерно последних десяти лет.

Революция в управлении

Переворот и ключевые изменения в управленческой практике за последнее время характеризуется сильной активизацией новейших и не очень новых технологий, методик и философий менеджмента, существенно влияющих в результате на методы работы организаций. Некоторые из этих технологий — включая реконструкцию бизнес-процессов (BPR) и тотальное управление качеством (или TQM) и, наиболее очевидное, движение в сторону распространения ответственности — имели целью побудить работников, находящихся на низших ступенях организационной структуры, брать проблему на себя и во многих случаях самостоятельно принимать решения.

В определенных ситуациях применение этих технологий значительно улучшило процесс управления бизнесом. А они не принесли желаемых результатов — что произошло во многих организациях – причем это произошло лишь потому, что процесс предоставления права решать проблемы не затронул низшие звенья компании.

Например, очень часто такое предоставление полномочий означало, что работники торгового зала, приобретя ответственность за решение проблем, не имели влияния на причины, которые их порождают. Словом, не предоставив в полном объеме право принимать решение тем, кто способен непосредственно видеть, какие изменения следует внести, очень много управленцев — на всех уровнях — заблокировали процессы изменений, что означало потерю возможных дополнительных доходов.

В определенной степени это — своеобразное похмелье от того времени, когда осведомленность и способность удерживать рычаги принятия решений были источником власти руководства. Теперь ясно, что такой стиль управления потерял жизнеспособность.

Как отмечают Джеймс Чемпи и Майкл Хаммер в книге «Реконструируя корпорацию», начавшие движение реконструкции бизнес-про-процессов (BPR):

«Иерархическое принятие решений стоит теперь слишком дорого. Если передавать все на верхние ступени, решения принимаются слишком медленно, чтобы успевать за быстрыми изменениями рынка».

Централизованное и децентрализованное принятие управленческих решений

Традиционным аргументом, который выдвигается в пользу ограничения прав менеджеров и работников принимать самостоятельные руководящие решения, является потребность в контроле и согласованности действий. По этой логике, как может компания соответствовать стандартам, если правила и текущие процедуры постоянно меняются, и одна рука не знает, что делает другая? Выход находим в том, чтобы выдерживать определенную сбалансированность между необходимой свободой в принятии решений и адекватным уровнем контроля, что сделает невозможной ситуацию, когда то, что случается в одной части компании, противоречит тому, что происходит в других.

Возникает классическое противоречие между централизацией и децентрализацией — или контролем и автономностью. Это то, с чем компании боролись годами. Действительно, в поствоенный период многие фирмы пережили ряд колебаний от более централизованных моделей к децентрализованным и обратно, в зависимости от того, какая из них становилась модной или к какой склонялось новое руководство.

Как указывают Дэвид Клатербак и Уолтер Голдсмит в своей книге «Победная полоса. Метка II», успешные компании почувствовали противоречие, колеблясь между контролем и автономией, и поняли, что мелкие поправки время от времени необходимы, чтобы достигать определенной сбалансированности. Спад может вылиться в усиление централизованного контроля, например, больше решений должно поступать сверху. Но при условии экономического бума, жесткий контроль за принятием решений может лишь затормозить предпринимательскую деятельность именно в тот момент, когда компания нуждается в росте.

Оставить комментарий